第一阶段：物流前期。

    物流按不（bú）同的功能和不同（tóng）的场所（suǒ）互不联系（xì）地分（fèn）别（bié）进行。只（zhī）是按生产和销（xiāo）售部（bù）门（mén）的（de）要求进（jìn）行保管和运输。

    第二（èr）阶段（duàn）：个（gè）别管（guǎn）理（lǐ）期。

    物流成本意识的出现（xiàn）期。这一时期只有保（bǎo）管部门或发货部门在努力降低（dī）成本。

    第三阶段（duàn）：综合管理时期（qī）。

    作（zuò）为一项独立业务开始建立物流管理部门，采取（qǔ）措（cuò）施综合解（jiě）决各种物流功能的优化组合问（wèn）题（tí）。这里生产（chǎn）和销售是物流的前提（tí）。

    第四阶段：扩大领（lǐng）域时期。

    物流（liú）影响生产和（hé）销售的阶段。对于生（shēng）产部门来说（shuō），应该在产（chǎn）品设计阶段就从物流的角度考虑（lǜ）问题。在（zài）物流效（xiào）率、统一包装规（guī）格、生产计划的灵活性等方（fāng）面提出要求；对于销售部（bù）门，则在（zài）接受订货（huò）的（de）计划性、订货的数量单（dān）位及交（jiāo）货期限等方面（miàn）提（tí）出要求。在（zài）这（zhè）一阶段（duàn），追求"第三利润源泉"的企业增多，过（guò）去曾把这一阶段视为终极阶段。 长沙（shā）物流公司

    第（dì）五阶段：整体体制时期。

    物（wù）流进（jìn）入小批量、多（duō）品种发货的新时代。为创造新的物（wù）流形象，整个公司必（bì）须取得（dé）共识。这一阶段多（duō）建（jiàn）立以生（shēng）产和销售人员为委员，以负（fù）责经营的（de）主（zhǔ）要（yào）领（lǐng）导为委员（yuán）长的委员会制度。建（jiàn）立起这样的制度之（zhī）后，物流就成为生产（chǎn）和销售（shòu）本身的（de）一项内容。物流部门则只（zhī）要运用物流知识和物流信息建立物（wù）流系统（tǒng）即可（kě）。

    第（dì）六阶段：生产、销售、物流一体化时期。

    作为第一步，首先将不（bú）同商品的售出情况、发货及脱销情况（kuàng），库存及（jí）进货情（qíng）况与销售、生产计划进行比较，将（jiāng）现（xiàn）有库存与（yǔ）基准（zhǔn）库存量（库存计划）进行（háng）比较，定期（qī）进行这一工作。找出计划与实际（jì）情况的差（chà）异，并据（jù）以提出解决方案（àn），修订生产计划和（hé）与之相关的采购（gòu）计划及其以生产、销（xiāo）售计划为前提的物（wù）流计划。这种修订是（shì）各（gè）个时期与销售状况相（xiàng）适应的，包括生产和物流的整个企业运（yùn）作的修（xiū）订，也就是我们所说（shuō）的建立以物流信息为（wéi）核（hé）心的（de）一体化系统。长沙物流公司（sī）