近两年金融危机对制造企业特别是OEM制（zhì）造企业影响很大，珠江三角洲地区，东（dōng）莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下的（de）就是一（yī）个玩（wán）具厂，很多OEM企业订（dìng）单（dān）减少，产品卖不出（chū）去，积压，贷款困难，资金困难。所以，OEM企（qǐ）业怎么（me）生存（cún），怎么发展是（shì）很多（duō）企业在思考的问题。 

　　现在（zài）很多人在探讨OEM出路，有一些专家（jiā）提出很（hěn）多很好的建议，有几个问题大家（jiā）可以思（sī）考： 

　　第一是（shì）怎样创品牌与产业升级（jí）。做OEM，从供（gòng）应链角度来看（kàn），属于供应（yīng）链（liàn）末端，从OEM变成所谓OBM(品牌制造商（shāng）)，能不能从供（gòng）应链的末端上（shàng）升到前端去?从供应（yīng）链角度来（lái）看利（lì）润最低是（shì）后面（miàn），从服装、纺织供应（yīng）链可以看出来，棉花是最初供应（yīng）链的接点（diǎn），农民（mín）种棉花挣的利（lì）润是最小的，然后（hòu）到纱线又多一点（diǎn），织布（bù）又（yòu）多一点，匀染、服（fú）装又（yòu）高一点，销售服装最高，在供应链产业结（jié）构中越处于（yú）尾端（duān）利润越小。所以要（yào）创造（zào）品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择（zé）。 

　　第二就是产业转移。从大（dà）城市（shì）向中小城市转移，向更低（dī）劳（láo）动力的地方转移。如（rú）广东转（zhuǎn）移到江西、湖（hú）南、广西、海（hǎi）南等一些附近的省（shěng）区，这些省区（qū）劳动力更便宜（yí），税收更低，资源更丰富。 

　　第三是供（gòng）应链结构调整。在没有办法变成（chéng）OBM的情况下，还是OEM，怎么调整供（gòng）应链的结构?比如（rú），从下游（yóu）来看，做（zuò）市场（chǎng）原来都是一（yī）岸一出口，现在很（hěn）多企业做出了调整，开始开（kāi）辟（pì）国内市场。从（cóng）上游原料开始，原来依赖进口（kǒu），现在要本土化，这也是供（gòng）应链的调整。 

　　从供（gòng）应链（liàn）角度（dù）来看，我们要考虑怎么（me）从供（gòng）应链内（nèi）部整合、提升内部的（de）竞争力。从OEM来讲，供（gòng）应链在它与OBM之间有很重（chóng）要关系，你跟（gēn）它的关系不紧，它倒下你接着（zhe）就倒下，不（bú）知道市（shì）场发生什么，处于被动状态。所以能否（fǒu）掌握市（shì）场主（zhǔ）动权，跟（gēn）下游龙头（tóu）企业紧密的捆绑在一起，而且能够风险分担，利益共享。在供应链机制（zhì）下（xià）运作，生存能力才会更强。供应链（liàn）管理要提升OEM制造企业竞争（zhēng）力（lì），就是要考虑（lǜ）这些问题（tí），从（cóng）OEM制造（zào）企业现状可以（yǐ）看出供应链管理对我们非（fēi）常重要。 

　　供应链管理有一些核心的理（lǐ）念和策略，一般（bān）来讲供应链是精干（gàn）、快（kuài）速、灵活的。如（rú）果想要使各个供应链环节节省成本（běn），加快速度，压缩时（shí）间，充分利用信（xìn）息技术（shù），来优化整个供应链（liàn）体系（xì），就（jiù）要从流程上、产品（pǐn）上各个方（fāng）面进行改善，然后企业间（jiān）紧密合作，专（zhuān）注（zhù）于核（hé）心的竞争力。供应链（liàn）并不是什么都要做，要有核心竞争力，同时（shí）要（yào）以顾客为中心，这些都是在（zài）供应链管理谈的一些概念。 

　　有一（yī）些理（lǐ）论支撑（chēng）我们做供应链管理。比如在华中科（kē）大做国家863项目，就是集成的概念，怎么集成?横向集成和（hé）纵向集成，现在大家讲（jiǎng）横向集成，等一下（xià）我给大家讲比亚迪纵向（xiàng）集成。 协调，供应链非常强调协调，信息的（de）协调，组（zǔ）织（zhī）的协（xié）调（diào），在不同企业之间要有（yǒu）协调。合作要有双赢或者多赢，两个企业就是双赢，多个企业就是多赢。系统也要（yào）从整体和局部（bù）考虑，不能仅靠一（yī）个局部，站在一个企业（yè）自身的角（jiǎo）度去搞，要从整体上，前（qián）前后后考虑。 

　　供应链讲集（jí）成有两种，一（yī）种纵向（xiàng）一种横向，所谓纵向集成就是纵（zòng）向一体化，横向集成就是横向（xiàng）一（yī）体（tǐ）化，纵向集成什么都（dōu）自己做，从原料加工（gōng）到半成品到成品（pǐn），一直到销售全部囊（náng）括。80年代以前企业是纵向集成（chéng），80年代以后（hòu）是横向集成，就是联盟。从行政（zhèng）上没（méi）有隶（lì）属关系，但是有利益关系，合作的关系。纵向一体化，横向一体（tǐ）化是逆反的关（guān）系，当（dāng）一个企业纵向一体化到一定程度以后，自然可能就（jiù）向横向一（yī）体化发展（zhǎn），或者说当整个（gè）市场上（shàng）很多人在纵向一体化（huà）的（de）时候，就会有人走（zǒu）横（héng）向一体化。纵向一体化的时（shí）候（hòu），就会（huì）有其它人跟你竞争，他也在（zài）做纵（zòng）向一体化，大家都做纵（zòng）向一体化，供应链（liàn）复（fù）杂度（dù）增加了。全（quán）部（bù）都要管，供应（yīng）链组织就板结了（le），就（jiù）是官僚（liáo）化，一官僚化（huà）以后（hòu）大家要解（jiě）体（tǐ），解体以（yǐ）后（hòu）又（yòu）往横向一体化发（fā）展，开始（shǐ）剥离（lí）出来，比（bǐ）如说宝供物（wù）流从宝洁（jié）里（lǐ）面（miàn）分离出来，原来是宝（bǎo）洁（jié）底下一个（gè）部门，一（yī）分离出来就（jiù）变成一个合作伙（huǒ）伴（bàn），而不是内部一部分。 

　　横（héng）向一体（tǐ）化以（yǐ）后，很（hěn）多OEM跟OBM就是横向一体化的（de）关（guān）系，当（dāng）OEM掌握（wò）制（zhì）造（zào）技术以后，很（hěn）有可能也想做研发，也想做销售（shòu），想控制市场，控制市场以后，又变成纵向一体化，所以又往纵向一体化发展。所（suǒ）以纵向一体化就像一个（gè）钟摆（bǎi）一样，到一定（dìng）程度以后会走逆反方向，所以（yǐ）就是三十年河东，四十年（nián）河西。 

　　从历史上（shàng）来讲，供（gòng）应（yīng）链一（yī）些（xiē）相关技术在（zài）不断演变，随着我（wǒ）们企业（yè）竞争焦点不断的演变（biàn），技术（shù）也发生一（yī）些（xiē）改变。早期（qī）60、70年代（dài）我们叫基于（yú）成本（běn）的（de）竞争，这（zhè）个（gè）时候更多从库存降低成（chéng）本（běn）角度，所（suǒ）以当时库（kù）存（cún）EOQ、ROP经典库存管理，后来演变成（chéng）DRP，制（zhì）造资源（yuán）计划等等（děng），这些（xiē）都是在（zài）70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术，到了80年代（dài）叫质量竞（jìng）争的时代，日本的企业风靡全球有一个GIT，就是“四化（huà）”生产，现在叫精益生产（chǎn）或者精细生（shēng）产。还有（yǒu）供应（yīng）链（liàn）QR快（kuài）速反应，CPR就是快速补给系统（tǒng），ECR有效客户响（xiǎng）应，也是在那（nà）个时候发（fā）展（zhǎn）起来的。 

　　供应链相关（guān）技术的演变（biàn） 

　　90年代就有（yǒu）竞争叫品种竞争（zhēng），谁生产品种更（gèng）多，就（jiù）掌握市场。如何使市场快速满足（zú）需求有TOC理论瓶颈（jǐng）管（guǎn）理（lǐ），还有VMI是（shì）供应（yīng）链关系管理。到了（le）90年代叫（jiào）基于（yú）时（shí）间的竞（jìng）争（zhēng），这（zhè）个（gè）时（shí）候（hòu）强调速（sù）度，ERP的概念被提出来。90年代（dài）嘎纳公司率先提出ERP概念（niàn），我国是（shì）在1998年之后才（cái）开始（shǐ）推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了2000年以后（hòu）是基于服务（wù）竞争，更强调服务（wù）理（lǐ）念，服（fú）务要考虑顾客，比如说CPFR就是合作（zuò）预测（cè）补给系统，CRM是客户关系管理（lǐ），SRM供应（yīng）商关系管理，2005年这里面又更进一步，RFID射频扫描技（jì）术，还有ECM企业（yè）商务管理，ISCM集成化供应链（liàn）管理（lǐ）。 

　　供应（yīng）链管理随着历史（shǐ）的演变，随着外界企业竞（jìng）争环境的改变，技术（shù）在（zài）不断的改变。不管怎么改变（biàn），我们（men）现在强调供应链要同步化。怎么（me）同步?一个是信息同步，没有信（xìn）息延（yán）迟，供应（yīng）链各个环节以最快的速度（dù）响应顾客的需求;运作同步（bù），各个环节（jiē）企业运作活动能够协（xié）调一致，减少等待和库存;理念同步，经（jīng）营（yíng）理念与（yǔ）目标（biāo）一致，要么追（zhuī）求成本效应（yīng），要么追求时间响应，或（huò）者两者同时，以共同（tóng）的供应链目标（biāo）进行协作，形成生命共（gòng）同（tóng）体价值理念。 

　　所以供应链管理非常重（chóng）要是同步化。怎么协同?供应链就（jiù）是协（xié）同，协同运作，供应链管理一（yī）开始就和信息技术连在一起。十年前我们在（zài）做国家863项目的（de）时候，原来（lái）大家信（xìn）息集成都在企（qǐ）业内（nèi）部做，我们是从供应（yīng）链角（jiǎo）度来（lái）考虑信息集成，怎么和供应商、客（kè）户分（fèn）享信（xìn）息，从这个角度打破传统（tǒng）所（suǒ）谓（wèi）封闭集成的概念。所以信息技术在供应（yīng）链管理一开（kāi）始就和信息技术联系（xì）在（zài）一起，信息（xī）技术（shù）和供应链（liàn）管（guǎn）理（lǐ）有三个层次支撑，第（dì）一（yī）信息（xī）集（jí）成，第二信息分享共享，第三（sān）最高层次协同（tóng）计划。 

　　1997年马士华教授提出一个X模（mó）型，和著名企业信息化（huà）研究中心（xīn）教授希尔（ěr）提出。马士化教（jiāo）授提出（chū）供应商和分销（xiāo）商（shāng）信息怎么集成到制造商的模型。所谓X模（mó）型，是把后面供应商和（hé）前（qián）面分销（xiāo）、客户信息集成上去的一个概念（niàn）。这个打破（pò）了（le）传统，所以当时我们开发系统是十五863成果展示。 

　　基于供应链的（de）企业集（jí）成模式“X”模（mó）型 

　　供应链协（xié）同运作（zuò）信息支（zhī）撑一个（gè）是解（jiě）决自（zì）己内（nèi）部流程（chéng）问题，第二个解决供（gòng）应商（shāng）和用户沟通问题。供应链管理从信息技术来（lái）看（kàn），实际上是不断（duàn）扩大的范围。从组（zǔ）织结构（gòu）来看，我们刚开始用MRP的时候，支撑（chēng）的是独立的部门，用（yòng）一个数（shù）据库来（lái）支撑，后来（lái）MRP就扩展到财务（wù），资（zī）金流和物（wù）流一（yī）体化（huà），企业内（nèi）部构（gòu）建（jiàn）了一个企业（yè）内部。后来又进入更（gèng）大范围，企业互联（lián）网（wǎng），这个时（shí）候（hòu）进入（rù）ERP时代（dài），企业从内部资源管理开（kāi）始进入了更大范围的网（wǎng）络化组织的资源管理，从（cóng）内部组（zǔ）织，内部的（de）资源（yuán）管理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整（zhěng）个方（fāng）向去演变。IT技术（shù）从单（dān）机（jī）开（kāi）始局部出去，到整个（gè）外部（bù）数据互联，组织架构从独立（lì）组织到网络化组织，这个是供应链信息技术的支撑。 

　　在供（gòng）应链里面协同运作（zuò）有（yǒu）一个比较典（diǎn）型VMI技术，供应商（shāng）管理库存。现在有（yǒu）些（xiē）企业在使（shǐ）用，但有些企业使用效果不是太好，改变了谁拥有库存谁（shuí）管理库存的理念，所以就实现（xiàn）供应链信息，两个企业分享，但是（shì）需要供应链信息集成技（jì）术，数据传输的技术，还有自（zì）动化数据采集（jí）系统，还有库存的补给（gěi）策（cè）略等等。VMI可以大大降（jiàng）低成本，降低（dī）用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解（jiě）脱出来，从管（guǎn）理库存转变成管理核心（xīn）业务。因为（wéi）库存不（bú）是他的核（hé）心内容，而提高（gāo）柔性，减（jiǎn）少存货投资，很多（duō）企业原来投（tóu）资大量的库存管理，现（xiàn）在（zài）可以减（jiǎn）少这方面。 

　　沃尔玛与宝（bǎo）洁的VMI运作系统，通（tōng）过（guò）把（bǎ）沃尔玛超市货架信息，分销库存信（xìn）息（xī）跟宝洁里面（miàn）销售系统信息连接起来，信（xìn）息联、物流，做到信息流和物（wù）流（liú）同步化。还有一个例子香港吉之岛和宝洁VMI系统，宝洁是一个供应商，吉之岛（dǎo）是一个用户，通过吉之岛里面销售（shòu）库存，起（qǐ）到数据更新和传输的作用，但是并（bìng）不做库存（cún）真正（zhèng）角（jiǎo）色。真正决策是宝洁CPFR软件，通过（guò）一个系统，通过一定决策把订货（huò）补货信（xìn）息传输出去，这（zhè）样的话形（xíng）成信（xìn）息流、物料流（liú）的统一，这个（gè）是非常好的供（gòng）应链管理策略。 

　　宝洁与吉之岛的VMI系统 

　　CPRF合作（zuò）预测、计划与补给系（xì）统。这个是高级供应（yīng）链同步（bù）运作策略（luè），在国外，这个策略也有企业在使（shǐ）用（yòng），但是（shì）对于国内企业，就我所知还没有企业能够（gòu）使用起来。原因可能有多方面，如果没有（yǒu）很好（hǎo）的（de）合作环（huán）境，这个系统是很难（nán）建构起来的。主要是三个层（céng）次，九个步骤。上面一（yī）个层次叫计划，中间叫预测，下面叫补（bǔ）给，同（tóng）步协同计划预测补给，大（dà）家一起来做预测，大家（jiā）一起来做计划（huá），大家一起来共同（tóng）做库存的（de）补给（gěi）决策。这个在国外还可以，因为（wéi）涉及到企业信（xìn）息（xī）化和企业之间的合作关系，我们国内（nèi）就我个人了解（jiě）做起来相当困（kùn）难，目前来讲企（qǐ）业的（de）基（jī）础达不到（dào）这个条件。 

　　CPRF合作预测、计划与补给（gěi）系统 

　　两个企（qǐ）业，一个（gè）是（shì）分销商（shāng），一个是制造（zào）商（shāng）。要建立一个合作框架，比（bǐ）如建（jiàn）立（lì）长（zhǎng）期的协作商业计划，大家进行预测的时候（hòu）要同步（bù），比如制（zhì）造商做预测要考虑到历（lì）史销售数据，尽你自身生产过程（chéng）中一些例如的情况，分销商要考（kǎo）虑到市场（chǎng）的（de）变动（dòng）情况，这些实时的数字同时来处（chù）理，所（suǒ）以（yǐ）大家建立预测的数据就更准（zhǔn）确，更（gèng）好，比单一企业做更好（hǎo）。补给也是这样，快速补给，这个是供应（yīng）链（liàn）高级信息分（fèn）享（xiǎng）技术，或者协同运作（zuò）技术。从理（lǐ）论界（jiè）来讲（jiǎng），仍然是（shì）研（yán）究一个课题。 

　　供应（yīng）链发展有（yǒu）几个趋势，一个是绿（lǜ）色化，所谓绿色供应链。现在（zài）非常（cháng）强调绿色（sè）化（huà）概念，很多企业（yè）在设（shè）计、生产、物流等各个环（huán）节都应该考虑消（xiāo）耗的能源，或者说消耗的资源是不是最少（shǎo），对环境污染（rǎn）要尽量（liàng）减少。要从整（zhěng）个（gè）生命（mìng）周期来考虑（lǜ）整个供应链（liàn），不要考虑（lǜ）生产（chǎn）出来就怎么（me）样。绿（lǜ）色供应（yīng）链强调反向回收，很（hěn）多国外企业非常强调生产者的责任，生（shēng）产出来一个东西污染要自己处（chù）理，这个是非常重要的概（gài）念。要从全生命周期（qī）来（lái）看（kàn）待供应链（liàn），物流企（qǐ）业也（yě）好（hǎo），生产（chǎn）企业、分（fèn）销企业都要考虑绿色的概（gài）念，这个是现（xiàn）代国际上（shàng）非（fēi）常强调，我们国（guó）家也大力（lì）推（tuī）崇所（suǒ）谓（wèi）绿色供（gòng）应（yīng）链的（de）概念，要（yào）让（ràng）环（huán）保理念渗透到整个（gè）供（gòng）应链里（lǐ）面去。 

　　第二个（gè）是差别化与定制化供应（yīng）管理，现在我们（men）强调（diào）顾客或（huò）者消费者差别（bié）化（huà），怎（zěn）么按照顾客的需求来响（xiǎng）应，定制化来做供应链。现（xiàn）在是（shì）一（yī）对一，做汽车都是（shì）大批量生（shēng）产，国外（wài）强调（diào）汽车要定制，面向订单式，汽车也要定制化。还有（yǒu）像家具这种企（qǐ）业定制化，汽车（chē）传（chuán）统大批量生产，也可以（yǐ）进行定（dìng）制化（huà），定制化以后响应就会很（hěn）快，要差别化，把供应链跟别人区别开来。 

　　第三个面向（xiàng）顾客的价值（zhí）流管理，前（qián）面讲供应链成本（běn）和时间（jiān）非常重（chóng）要（yào），最终（zhōng）都有价值流的问题，落实到价值。所以怎么把顾客的价值流，把不是（shì）专注于企（qǐ）业（yè），而是（shì）从顾（gù）客（kè）首先考虑，能不（bú）能提供给顾客（kè）价值，这个价值（zhí）是什么，是一个（gè）新的理念（niàn），要面向顾客的价（jià）值流管理，而（ér）不是面向企（qǐ）业价值流管理，这（zhè）个是未（wèi）来（lái）供应链（liàn）管理新的（de）趋势。